創新的實踐(一)

彼得·德魯克曾精闢地闡述創新實踐的三大要素：關注使命，界定重大結果，以及嚴格評估。但創新並非如聽起來那麼簡單，對多數組織而言，創新是極爲艱難的。40年前，道格拉斯·麥格雷戈（douglas mcgregor）曾對人性問題提出兩種不同的看法。他在《企業人性方面》一書中提出了著名的“x－y理論”，x理論認爲員工是不可靠的，不負責任的，以追逐金錢爲目的；而與此相對的y理論則認爲員工是負責任的成年人，希望對企業做出貢獻。創新的難點之一便是大多數人並沒有創新的願望。因爲，x理論仍是大多數大機構--尤其是美國大公司中盛行的觀念。雖然很少身居要職的人會承認他們信奉x理論，但他們的實際作法與他們的價值觀相悖。看一看現實中的組織是如何管理員工的，大多數組織仍是以這種理念來運作的：沒有嚴格的監督機制，員工就不能很好地工作。正如阿里德·格斯（arie de geus）在他最近的著作《活生生的公司》中寫道：我們通常將企業看成是一臺掙錢的機器而不是有血有肉的組織，結果，我們將人看成是滿足企業需求的一種被動的、等待被開發的"人力資源"（“資源”一詞的字面意思是：儲備，等待被開發）。按照x理論的觀點，機構之所以沒有創新是因爲大多數人缺乏創新的願望，忘記了德魯克的創新理論。解決這一難題的方法也很簡單：找個更有能力的人。但這又是一個沒有結果的故事。因爲，我們在任何時候、任何情況下都可以用“沒有合適的人”來搪塞責任。此外，它未能明確領導者最基本的職責，那就是將人們凝聚在一起，完成單個人不能完成的事業。按照y理論的觀點，多數人工作時，確實懷有一種想要做一些不同凡響的事情的願望。按照德魯克的理論，就是想要“重新獲得他們的公民權”。那麼，缺乏創新這一難題則變成一個更難解決的問題。它更不能以沒有合適的人作爲藉口來搪塞責任。這使得德魯克的三大創新實踐理論變得非常深邃而耐人尋味。這也就需要我們真正瞭解那些有學習和創新精神的精英分子無法在組織中實現他們目標的原因。瞭解你的使命首先，我們可以從瞭解使命的含義開始。如果你無法界定你的使命，那麼你便無法關注它。我的經驗是，許多人對使命、遠景目標以及價值觀的認識有點模糊不清。如今，大多數機構都有關於使命、遠景目標、以及表達組織價值觀的小卡片。但是，只有極少數人能承認組織的使命改變了組織的現狀。因此，人們對那些脫離組織現實、滿含崇高理想的使命頗有微辭。理解使命首先遇到的障礙是語言問題。許多領導者將使命和遠景目標混淆起來，或認爲這兩個詞的差異無關緊要。但這兩個詞彙的差別確實關係重大。從本質而言，語義的混淆會造成混亂，這也是我們必須小心使用它的原因。作爲領導者，我們可以使用的

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