評估結果創新的第三個要素是評估。我們必須不斷地評估如何能最佳使用我們有限的資源。作爲經理人，我們都知道評估是什麼；它是所有管理行爲的基本活動之一。評估由兩部分組成，測量和詮釋。其中，第二點也是評估的難點，就是詮釋，它需要我們的理解、參與、和身體力行。也許用統計學的方法對一個行爲進行測量結果並不令人滿意，但如果你真正參與到員工的各種工作之中，你會看到人們都在努力地工作和學習。他們也許正處於某些重大突破的前夜。那些片面和膚淺的、不完善的評估會扼殺學習。正如漢歐福保險公司（hanover insurance）前任首席執行長官比爾·歐本任（bill o brien）所說，“經理人總要將蘿蔔拔起來看看他們是怎樣長的。”因而，評估的前提是認知和理解，沒有這個前提，任何形式的評估都會將把我們引入歧途。沒有真正的參與和完全的理解，只是一個局外人坐在那裏作評估，任何有效的評估方法都會失效的。但僅僅有認知是不夠的，還有其他問題，正如德魯克所指出的那樣：在評估結果之後，我們必須願意放棄那些對組織無用的東西。放棄通常先於創新。放棄過去是爲創新做準備，也許這聽起來又太簡單。但是，我們深知放棄那些無用的東西對一個組織而言有多難。不再做那些已經做了多年的事情嗎？免去一個毫無威信人的職務嗎?歐本仁說，“我很爲那些不能開除一個當事人，卻因此開除成千上萬不相關的人的組織擔憂。”放棄之所以對組織而言是一個具有挑戰性的事情，是有許多原因的。要做到放棄，第一步是要做到坦誠，要創造這樣的一種環境：在關鍵時刻，某個處於危機中的人能告訴他的上司“這行不通！”；要創造這樣的文化氛圍：人們能自由地發表他們的言論而不用擔心被報復，這對大多數組織而言是一個極大的挑戰。有多少次員工在正式開會場合中所說的話與聚在一起聊天的內容是完全不同的？有多少次真正的會議不是在會議室召開而是會後在走廊裏或是在衛生間中召開的？你是否注意到在這些會議中，那些提出高明問題的人總是在說：“真無聊。”此外，你是否注意到一面是人們在會議上真正地暢所欲言，而一面那些熟知內幕的人則總是言不由衷。當一個初出茅廬的銷售人員，一位年輕的女士（或一位年長者），告訴上司某件事情行不通的時候，那些假裝開明的公司會即刻否決那些不受歡迎的建議。在我所遇到的組織中，沒有一個組織能倖免與此。甚至世界上管理最好的公司也無法做到這一點，這個理由世人皆知：正式會議並不是討論和解決問題的真正場所。衡量開明程度的測試非常簡單：看看壞消息傳到上級的速度有多快？在大多數組織內，好消息傳遞得比光速還快。而壞消息在還沒說出來之前就給否定掉了：“誰的失敗？什麼失敗？那不是失敗，我們只是沒有足夠的資金而已。
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